Par Jacques di Costanzo
RID, 2012-2014, zones 11, 12 & 13B

J’ai été accueilli par les 17 membres du Conseil d’Administration (CA) du Rotary International avec une grande sollicitude et tout de suite intégré dans le groupe. L’ambiance y est très conviviale mais les travaux sont très sérieusement menés par le Président International Sakuji Tanaka, le Vice-Président Ken Schupert et le Président Elu Ron Burton. Un « staff » omniprésent et très compétent apporte un soutien permanent au CA, grâce à une documentation très fournie.

La méthodologie qui préside aux travaux est très stricte avec un ordre du jour souvent très chargé, mais le programme est toujours respecté. Aucune dérogation, sauf absolue nécessité, n’est accordée aux membres du CA. Les propositions soumises au CA font l’objet d’un vote après discussion ; elles sont entérinées si elles rassemblent la majorité des voix.

Conseil Central du Rotary International 2012/2013

Sur le fond ne sont, en principe, abordées que les questions de stratégie pouvant remettre en question la gestion ou les grandes orientations thématiques ou financières du Rotary International. En fait, bien souvent sont également soumises au vote, des propositions relevant de la pure tactique à adopter dans des circonstances ou dans des zones particulières.

Si le rôle de l’Administrateur semble prépondérant dans le soutien qu’il apporte au Président International dans ses prises de décisions et s’il contribue à valider un certain nombre d’options, c’est toutefois dans les zones dont il a la responsabilité que l’Administrateur paraît le plus utile.

En effet, l’une des prérogatives de l’Administrateur est de mettre en œuvre, sur le terrain, le Plan Stratégique du Rotary International et le Plan Régional Effectifs. Ceci suppose une collaboration étroite avec les Gouverneurs et les Coordinateurs afin d’obtenir le maximum d’impact sur le (la) président(e) de club, à mon sens, la personne la plus importante du Rotary International.

L’Administrateur a donc une mission d’information et de pédagogie de première importance en aval du Conseil d’Administration et en amont du club au niveau du District. Ce qui frappe, au premier abord, c’est le « saut culturel » manifeste entre l’Administration du Président International d’une part et les « réseaux rotariens » sur le terrain d’autre part. De ce manque de lien peut naître un manque de cohésion puis de cohérence et enfin d’efficacité.

Il faut donc repenser la gouvernance du Rotary International en la simplifiant pour la rendre plus efficiente. Cela passe par une meilleure formation/information du Président de club, l’homme (ou la femme) clé du Rotary International, en facilitant son accès aux travaux du Conseil d’Administration. Le C.O.L. lui donne indirectement cette opportunité mais à travers le prisme et les arcanes de délibérations et de réseaux complexes. Les Gouverneurs et les Coordinateurs contribuent également à diffuser largement l’information. Mais ces derniers ne sont mobilisés qu’à la demande du district ou des clubs, ce qui rend le processus aléatoire.

L’une des fonctions primordiales de l’Administrateur devrait consister, d’une part à mieux intégrer les résolutions et décisions du CA dans le fonctionnement des districts et des clubs et d’autre part à faire remonter plus directement les informations vers ce même CA. Les moyens modernes de communication tels que les webinaires, les colloques satellites, les e.learning et les réseaux sociaux, pourraient-être plus souvent utilisés par le CA pour plus de communication. Des propositions concrètes, émanant des clubs via les districts, pourraient être ainsi directement soumises au CA. Dans cette optique, le rôle d’organismes multi-districts, plateformes de réflexion et d’échanges, comme le CODIFAM ou l’Institute, pourrait-être déterminant, comme forces de propositions. Ainsi les membres du CA pourraient plus efficacement travailler sur des données concrètes au préalable sélectionnées par un comité ad hoc.

En d’autres termes il s’agirait, ni plus ni moins, de réduire le «splendide isolement » du CA à sa plus simple expression pour en faire un organisme directement à l’écoute des districts et des clubs. Le club, véritable unité fonctionnelle du RI, serait ainsi plus à même d’impulser des orientations nouvelles et de faire évoluer plus rapidement le RI dans un contexte éminemment changeant. Les nouvelles, ou bonnes pratiques, mises en œuvre par les clubs « nouvelles générations » pourraient être ainsi plus rapidement prises en compte, validées et intégrées pour bâtir le Rotary du futur. Aller vers une plus grande plasticité ; telle devrait être l’évolution naturelle du CA.

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